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预算管理 精细化 财政预算精细化管理篇一
精细化管理实施方案
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一、全面预算管理是实施企业精细化管理的必然选择
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，是社会分工的精细化，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职、尽责。
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。 在“金融海啸”的冲击下，成本控制越来越成为企业关注的重点。企业为了追求稳定及成长，在经营管理上逐步走上精细化管理。精细化管理对企业的发展起着至关重要的作用。实施精细化管理工程过程中，要有计划、分阶段、有重点、有主次地进行。一个企业不可能一下子就能全面做到精细化。即使有强大的资金支持，也要考虑规模效益，要量入而出。作为一种有效的、科学的管理手段，全面预算管理正好为精细化管理提供了强有力的管理支持，也为精细化管理奠定了坚实的基础，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评，是走精细化道路的必要手段。
全面预算管理是现在国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产经营活动、
投资决策活动、资产运作活动等作系统而详细的表述，是公司管理的重要组成部分，是公司各项经营决策的具体化，是预算年度生产经营活动的依据。具体包括以下几个环节：一是从企业发展战略出发，设定适度的经营目标、宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算；二是用预算指导企业各部门的生产经营、资产运作活动，保证其协调进行；三是通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制；四是通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作，争取更佳表现。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理包括销售预算、生产预算、人工预算、采购预算、成本费用预算、资本预算等等，依据公司的发展战略目标，以大量的数据汇总统计为基数，全方位的考虑公司生产经营情况来确定公司的总预算，以便于有效地组织和协调公司的生产经营活动。对于企业集团来说，全面预算管理是对集团各单位、各部门所属的各种财务和非财务资源预先进行合理的规划和测算，并对其执行过程与结果进行控制和考评的一系列管理活动。它具体和细化了集团董事会、监事会、经营者、各部门、各子公司以至每个员工的责任、权力和利益。通过将企业的经营指标层层分解、层层考核，把市场压力和风险变为对集团内部各个环节和每个职工的压力和动力。让集团所属企业和职工全面参与，将各种责、权、利指标落实到集团的各个层级，在集团上下形成对预算指标的认同，走精细化道路，确保超额完成集团公司下达的各项生产经营目标。
二、做好全面预算管理应该完善的相关工作
对于目前大多数公司来说，要做好全面预算管理，实现公司的精细化管理，首先应该完善下列相关工作：
（一）完善公司的全面预算管理的相关基础工作
1、明确公司战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是公司的战略目标，预算体现的是公司的战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
2、完善相关预算管理制度。
全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
3、确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是公司确定预算指标的基本依据之一，公司要制订先进、合理的费用开支标准。比如，对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的开支标准，并定期进行检查、分析、考核和修订。
（二）根据总公司（集团）管理的需求，建立完善的预算管理业务流程。
从总公司（集团）的管理特点来看，可以将预算管理分为三大模块，就是总公司（集团）统一信息设置、总公司（集团）预算和公司预算。总公司（集团）统一信息设置可以完成结构性的、系统性的'定义，包括总公司（集团）的机构、总公司（集团）预算科目和财务报表科目等，一般来讲公司预算科目和会计核算科目要形成合理的对应关系。通过这样的设置之后，总公司（集团）会下发一个预算模板，
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这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为总公司（集团）的汇总报表和合并报表，总公司（集团）审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。
（三）采用适当的编制程序和方法，完善预算管理的预警体系 预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，根据总公司（集团公司）的自身特点选择确定相应的预算编制程序和方式。正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往应结合使用。通过对预算指标的控制，建立预算管理的预警体系，将管理控制由事后控制改为事前控制或者事中控制。
（四）完善预算执行措施
预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。为确保预算的贯彻执行，总公司（集团）要采取一系列保障措施，推行精细化管理，完善各项制度和程序，要求各级单位不折不扣地执行总公司（集团）下达的目标计划，确保预算控制指示执行到位。在执行环节中，编制、调控、考评环节是渗透其中的，时刻需要对编制进行修改以适应市场的需要，时刻需要有关部门的监控，时刻需要对执行过程和结果进行考评。预算的有效实施，必须充分调动每个人的积极性，强化其责任意识。
在全面预算的执行过程中，不仅要充分调动公司的各种财力、物力资源，更要充分调动人力资源；在执行过程中尊重员工，充分发挥员工的主观能动性；在员工中营造“这是我们的预算”而不是“这是
你强加给我的预算”的氛围。
财务预算是全面预算体系的最后环节，是对财务预测和决策目标的定量化、具体化和系统化，因而是公司战略目标实现的重要保障。在实务中，很多企业存在着预算编制不准确或预算执行流于形式等问题，因此优化企业财务预算一定要一手抓编制，一手抓执行。
（五）完善预算考评制度
根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。通过建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容，将预算目标与员工收入紧密挂钩，实施绩效考核，奖惩兑现，以突出激励。
三、推行全面预算管理，促进企业进行精细化管理的过程中应注意的问题
全面预算管理是一项涵盖企业的投资、经营和财务等所有经济活动的科学控制行为，涉及体制调整、业务流程重组等方方面面，是一项复杂的系统工程，需要长期扎实有效的工作，才能建立起制度规范、流程顺畅、编制科学、执行严格、分析全面、考核有力的预算管理体系。在推行全面预算管理，促进企业进行精细化管理应注意以下问题。
（一）加强宣传和培训
领导的重视和广大员工的积极参与是全面预算成功的基础。对一个企业来讲，推行全面预算管理无论是理念还是运作模式都是崭新的课题，将对公司原有的管理流程、决策方式及利益分配格局形成重大影响。因此应加强对管理层和广大职工的宣传和培训，使广大员工在
思想上把推行全面预算管理作为企业精细化管理的一项重要方法，在公司内部营造有利于管理变革的舆-论氛围和文化氛围，深刻理解什么是全面预算管理，为什么要推行全面预算管理，如何实施全面预算管理等，使每位员工都参与到这项管理活动中来，都学会用价值形式来预测、衡量和控制自己参与的生产和管理活动。
（二）走出“预算纯属财务行为”的误区
尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各项业务、技术、投资及人力资源的规划与管理，各相关部门均负有预算管理职责。全面预算方案应首先由业务、财务、人事、技术等各部门分别提出预算草案，经预算管理办公室综合平衡报预算管理委员会批复后组织实施。财务部门的作用主要是从财务角度为各部门提供关于预算编制的原则和方法，对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体部门去编制预算。在实务中认为预算纯属财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施，更无法使公司达到精细化管理的目的。
（三）充分调动职工的积极性和创造性
全面预算管理是一项全员参与、全面反映和全过程控制的系统工程，为使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、和费用等分解落实到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控；其次，要将预算执行情况直接与经济利益挂钩，奖惩分明，从而使职工与公司形成责权利相统一的责任共同体，最大限度地调动职工的积极性和创造性，共同为实现公司的战略目标而奋斗。
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预算管理精细化方案 [篇2]
为进一步加强全市国税系统财务管理，规范财务收支行为，防范和控制财务运行风险，促进财务管理工作持续、稳定、健康发展，根据《会计法》、《国家税务局系统经费会计制度》、《国家税务局系统行政单位财务管理办法》等文件精神，结合我局实际，就全面推行财务精细化管理制定本方案。一、指导思想
以科学发展观为统领，以加强财务网络版核算为基础，切实规范全市国税系统财务管理工作，财务管理以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到财务工作的各个环节，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。
二、实施目标
通过在全市国税系统实施财务精细化管理，努力实现财务管理工作的“三个转变”，即财务工作从静态核算向动态控制转变，从应付事务向操作规范转变，从管理向服务转变。财务管理制度体系进一步健全，预算执行的刚性和均衡性进一步增强，财务基础工作进一步夯实，财务收支管理进一步规范，财务工作各环节运行更加顺畅，执行更加有力。
三、主要内容
（一）规范财务岗责体系
按照财务精细化管理的要求，各级各单位必须尽快完善财务岗位的设置，制定较完备的职位说明书、工作标准和岗位考核办法。市局财务管理科设置财务负责人岗、预算管理岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗、财务稽核岗、监督考核岗、经费会计岗、经费出纳岗、综合管理岗等，各全职能预算单位也必须参照市局财务管理科岗位设置情况，规范本单位岗位设置。各直属单位相应设置财务负责人岗、财务报账员岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗等岗位。在人员配备上，可以一人多岗，也可以一岗多人，但不相容岗位必须分离，做到相互监督，有效规避财务管理风险。
（二）强化财务制度建设
1．做好制度清理工作。在对上级有关制度进行梳理的情况下，对本单位印发的各项财务制度或办法进行一次全面的清理，该废止的报告领导之后及时废止，该修订完善的应尽快修订完善，最后装订成册，供实际工作参考和使用。
2．完善制度体系建设。各单位要根据财务精细化管理要求，结合以往财务工作实施情况，当前应着手制定以下制度：一是财务管理工作规程，内容涵盖财务岗位设置与岗位职责的明确、业务工作流程、工作要求和考核措施等；二是经费预算管理办法，内容涵盖预算编制原则、编制程序、预算审核、预算调整、预算执行的监督等；三是财务收支管理办法，内容涵盖收入管理、支出管理、工作要求等；四是固定资产管理规程，内容涵盖固定资产的界定、管理机构和工作职责、固定资产购置、调拨、处置、清理的工作流程、固定资产使用与维护、工作纪律等；五是其他制度或办法，内容涵盖财务内部控制制度、现金管理制度、财务稽核制度、财务核算管理制度、财务分析制度等。
3．强化制度的落实。市局财务管理科要根据平时工作运行情况，对各单位进行不定期的检查，对各项财务制度的落实进行督导。
（三）加强经费预算管理
1．实施全额预算。将所有政策范围内的收支统一纳入预算管理，把所有财务收支活动纳入经费集中支付的轨道。各区局、直属单位除中财拨款、利息收入和考核扣款收入外，要将通过各种合法渠道取得的其他收入一律先上交市局，市局再根据实际情况予以返还。各单位各种经费支出务必在本单位财务账上反映，禁止采取变通方式在账外支出。
2．科学编制预算。一是认真坚持“二上二下”的预算编制程序；二是科学编制收入预算。除上级批复的中财拨款收入外，各单位应根据年度一般预算指标，加强与地方财政部门的沟通和协调，按照规定比例足额编制其他收入预算，努力实现应收尽收，力争超收；三是科学编制支出预算。对人员经费支出部分，各单位应根据人事部门提供的相关数据，结合单位实际，细化科目，计算到人。对公用经费支出部分，各单位应根据制度规定的具体开支标准和额度，以定员定额为基础，结合近三年来的开支规模，分项编制商品和劳务支出预算和项目经费预算，杜绝预算编制和执行“两张皮”的现象。各县市局的预算编制情况要经市局审核批复后执行，各区局、直属单位预算编制情况要经市局局长办公会审核研究同意后，方可批复执行。
3．严格预算执行。预算一经批复，各单位必须严格执行。市局每季度对各单位预算执行情况进行通报，对超预算支出的单位及时预警，并在考核点评上扣分。
4．规范预算调整。各单位对预算之外根据实际工作需要必须的专项支出，尤其是小型基建维修支出，务必先以书面形式上报市局，经市局局长办公会研究同意后，市局财务管理科以公文形式进行批复调整。
5．强化预算分析。各单位每季度必须对本单位预算执行情况进行详细的分析，以书面形式上报市局财务管理科。预算分析不仅要保证第一环节基础数据的准确性，还要加强横向、纵向分析，能够从单调的单个数据中找出预算执行的规律，保持有利趋势，控制不利趋势，对单位领导决策和中心工作的开展提供数据的支持。
（四）加强财务收支管理
1．坚持经费支出原则。未纳入预算或超出预算的支出，一律不得列支；财务手续不全的一律不得列支；原始凭证不合法不合规的一律不得列支。
2．把好经费收入关。要求各单位对取得的各项收入严格审核，不合法不合规的收入严禁入账。收入一律缴入财务部门，严禁私设“小金库”、账外账。
3．把好经费支出关。规范市局机关科室预算经费、机关公用经费和专项经费的开支范围，细化支出流程，明确审批环节。直属分局和稽查局经费支出按规定的支出标准和审批程序审批完毕后，由报账员报市局核算中心审核后列支，票证中心、车购税分局的经费支出按规定的支出标准和审批程序办好各项手续，由单位报账员将支出条据集中报分管机关领导签字同意后，方可列支。各单位对总局、省局要求控制的支出项目，如招待费、交通费、会议费等，要巩固前几年开展节约型机关建设和节能减排工作的成果从严控制，确保支出不超过同期水平。
（五）加强债权债务管理
各单位必须对债权债务进行一次集中清理，查明产生原因，并以此为契机，规范个人借款和还款程序，严禁向无预算关系的单位借款或把资金借给无预算关系的单位和个人，严禁未经批准产生新的债务。各单位要在每季度末向市局上报暂存和暂付款明细，发现问题，及时督促整改。
（六）加强固定资产管理
各单位必须按上级部门出台的有关文件规定，加强对本单位固定资产的管理，固定资产实物管理要有专人负责，明确固定资产管理部门、财务部门、使用部门及技术管理部门的职责，每年对固定资产必须进行一次全面清理，做好盘盈盘亏记录，完善审批手续，并适时与财务部门对账，确保账实相符。固定资产购置、调拨要按程序完善审批制度，固定资产处置
要通过政府采购部门按程序进行，处置收入和出租、出借收入严格按上级文件精神实行“收支两条线”的管理模式进行。
四、实施保障
（一）提高认识，加强领导
各单位要充分认识加强财务精细化管理的重要性，组织召开专门会议进行宣传发动，并按要求组建相应的工作机构。
1．成立领导小组。为将加强财务精细化管理工作落到实处，市局成立由局长胡宏新同志任组长、总会计师尚春同志任副组长，财务管理科全体人员为成员的加强财务精细化工作领导小组，负责全市国税系统加强财务精细化工作的组织、指导和协调工作。各单位也要相应成立加强财务精细化管理的工作专班，“一把手”负总责，将此项工作抓好抓落实。
2．成立民主理财小组。各单位要选派政治过硬、作风正派、组织纪律性强的一般干部，一般在4—5人，组成民主理财小组，每月末对本单位的经费收支情况进行核查，并在财务报表上签字。
各单位要在3月底，将加强财务精细化管理专班人员和民主理财小组核查情况以书面形式上报市局财务管理科。
（二）制定方案，精心部署
各单位财务部门要主动承担起加强财务精细化管理的各项具体工作，在反复调查研究、认真分析本单位财务管理现状的基础上，结合本单位实际制定加强财务精细化管理的工作方案和配套措施，并按方案要求组织实施。
（三）加强督促，务求实效
各单位要结合自身实际，在制定本单位实施方案的基础上，制定一系列相关的工作目标考核标准和办法，并确定分段的工作目标和时间表。各单位领导要加大督促、检查、指导的力度，把加强财务精细化管理工作作为年度考核的重要内容，逐级进行考核，以确保工作落到实处、取得成效。
五、实施步骤
（一）调查研究，制定方案
各单位财务部门要对本单位财务管理现状进行认真调查、分析，针对市局方案，找出薄弱环节，确立工作重点，在充分征求各部门意见的基础上，制定切实可行的工作方案。
（二）成立机构，组织实施
各单位要根据方案要求，成立加强财务精细化管理工作专班和民主理财小组，明确职责，并将责任逐级落实到各个职能部门和个人，确保工作不走过场。
（三）完善制度，高效运行
各级各单位结合本单位财务运行现状，完善方案要求的各项管理制度，确保财务管理工作有章可循、有据可依。
（四）强化考核，阶段总结
每季度末，市局以财务网络版核算情况为依托，组织人员对各单位财务精细化管理情况进行一次常规检查，提出考核意见；各单位也要组织相关人员对本单位财务精细化管理情况进行自查，发现问题，及时整改。
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