2024年如何激励员工开发新客户的话术实用

在日常的学习、工作、生活中,肯定对各类范文都很熟悉吧。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢?这里我整理了一些优秀的范文,希望对大家有所帮助,下面我们就来了解一下吧。

如何激励员工开发新客户的话术篇一

快下班的时候,我收到一封电子邮件,是一位朋友从深圳发过来的。下面是yjbys小编为大家带来的如何激励员工开发新客户,欢迎阅读。

朋友先向我简单介绍了一下他们公司的概况。他们公司主营手机增值软件,如手机里股票行情、定位搜索、在线游戏之类的内置软件,它是免费放在客户手机芯片里的,手机卖出后消费者使用产生的信息费再由我司、客户和移动公司进行分配。

目前业务部存在问题:业务员工作了几年,一直维持几个老客户,未增加新客户,安于现状。(虽出台新客户开发奖,客户信息费超过10000元给与开发奖1500元,但是一直效果不好)。

所以她想问我怎么样才能提高业务员开发新客户的积极性,希望能给一些建议。

从朋友的只言片语中我是无法了解他们公司的具体情况的,因此也无法正确判断造成问题的原因。我只能去猜,然后提一些基本的观点。

第一,不愿去。所谓不愿去,就是业务员可以去开发新客户,但是从主观上放弃,不愿意去。既然公司都已经设立奖励政策了,为什么业务员还不愿去呢?如果细分,还可以分成两种情况:

① 一旦去了,得不偿失。业务员除了要开发新客户,还要维持老客户,特别是大客户。如果业务员手里有一些大客户的关系,他需要花费很多精力,去维持这些大客户。而且,大客户是公司的财神,如果流失了,会对公司造成更大的损失,这个损失可能是开发几个小客户所不能弥补的。所以这部分业务员虽然想去开发新的客户,无奈力不从心,所以主动放弃。

② 不稀得去。即公司的奖励政策没有起到预期的激励效果,没有激发业务员的动力。说白了,就是嫌钱太少,为这点钱付出努力实在不值得(说实话,我对这个行业不了解,因此也不知道他们公司的奖励政策是不是真的有这方面问题)。

只要是业务员从主观上不愿意去,不管是上边哪种情况,都说明了一个共同的问题:业务员凭其现有的客户,足够其在公司维持生存。否则,这些业务员早飞走了。公司需要发展,他们却不需要,这就是没有把业务员业绩和公司业绩很好的联系起来而造成的后果。

第二,不用去。何解?不用去就是去了也没用(有些拗口呵)。业务员想去,也希望去,无奈是付出很多的努力,就是开发不出来新客户。为什么呢?也有两种情况:

① 业务人员能力问题。业务能力不够强,信息又不准确。办事总是比别人慢一步,等他找到新客户时,客户早被“稽查队的人截和”了。保不好还会因为争客户,被“九十四军拉两卡车人”胖揍一顿。

② 公司的竞争力问题。如果在公司中,只有一两个业务人员成绩不理想,可能是其能力问题。但是如果所有业务人员都干不了,那就只能是公司内部更深层次的问题了。除了老板可能是脓包以外(只有脓包才会招聘一大批什么都不是的业务员),另外一个非常重要的原因就是——公司的竞争力。说白了,就是公司竞争不过别人。所以责任不在业务员,想再多的激励措施都是白搭。

第一,改变公司的激励方向。不要以是否能够开发新客户为激励目标,而要以客户给公司带来的利润多少为激励目标。业务员即使不去开发新客户,但是可以源源不断的给公司带来大批的钱财,这也是好的业务员,为什么还要逼他呢?

第二,增加公司的激励点。如果金钱激励的不够,可以加大激励程度。激励程度高低没有具体的杠杆,但是有一种流行的说法——不要太高,也不要太低。太高了会不断地增加被激励者胃口,最后公司不堪重负;太低了又起不到激励作用。具体是多少,要根据公司、行业、区域的经济情况来定,没办法划一道统一的硬杠杠。另外需要注意的是,激励不一定要靠金钱激励,还有职位、荣誉等非物质激励。要想办法结合起来。

第三,增加负向激励。有奖就有罚。在激励理论中历来有x理论和y理论之争,但我的`建议是两者兼备,两手都要硬。人性既有积极的一面,也有消极的一面,趋利避害才是人的本性。所以,要充分考虑正面激励(趋利),也要充分考虑负面激励(避害)。马基雅维利在《君主论》中有一句话,大意是说:予人恩惠,要一点一点给,不要一下子全给完;但是打击别人,则要一次完成,要打击到你不用担心他还手为止。这句话本身虽然太“政治”,但是对于激励管理还是有一定的借鉴作用。我的意思是说,负向激励虽然没有固定标准,但是惩罚一个人,一定要惩罚到他感觉痛。否则,搞得对方不疼不痒,不仅起到不到激励作用,还开罪了对方,起到相反的作用。

第四,把业务员的利益和公司的利益挂钩。如果业务员认为事情可做可不做,也就是说,公司的利润是否增长与他没有太大关系,这至少表明业务员的利益和公司的利益出现了脱钩。这是一个危险信号,如果员工失去了改善工作的动力,公司也就失去了提高利润的动力。但是这种挂钩要注意一个“度”,“简与繁的度”。我看过一篇文章,叫作“绩效考评不应直接同员工利益挂钩”,文中提到一种现象——考评失调。考评失调是指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。文中认为“一旦考评与奖惩威胁紧密联系在一起时,考评的信息价值就附属于‘它对人们付出更多努力所做出的激励或惩处’,这会引起员工惧怕,同时也是考评失调的主因。”…… “一旦出现考评失调现象,虽然企业具体的数字可能有所上升,但真正重要的绩效却将越变越糟。” [1]我个人认为,员工利益和公司利益挂钩本身并没有什么错,问题是不要把这件事情搞的太过繁琐,要简单明了。激励措施要想起到激励作用,就必须要能够刺激员工的神经,不管是兴奋的神经还是痛苦的神经。但是如果事情搞的太复杂,涉及方面太多、太细,员工就会感觉自己在公司的行为受到了莫大的束缚,做什么都要小心翼翼,四面都是墙,到处都是雷池,这也不敢招,那也不敢碰。连平时的工作都提心吊胆,还谈什么创新?还谈什么改进?不逃脱外流就不错了。谁喜欢被别人束缚呢?!所以,要绑人,用几条粗绳子就够了,干嘛非得把人从头到脚用细绳缠的密密麻麻、结结实实,搞得像个木乃伊呢?

第五,措施的公平性和激励过程的公开性。现在所谓人性化管理甚嚣尘上,大家都在念叨着“以人为本”。但是这和“人治”是两种截然不同的概念。人治的主要特征并非以人为本,而是一言堂,带来的是管理的随意和混乱。以人为本是指做人和做事的出发点,但真正做起事来,还要依靠“法治”。法治和人性化管理不冲突。激励制度尤其如此。在激励理论中,还有一个著名的理论为“公平理论”,如果员工感觉到他的回报和付出之比值,比别人要小,那么他就会感觉不公平。打个比方,你和同学都考了一百分,但是老师奖励你一个大红花,而奖励同学两个。你就会产生一种不公平感,即使你也获得了奖励。所以,必须要保证激励措施的公平性,同时也要保证激励过程的公开性。只有这样才能服人,也起到扩大激励影响范围的作用。这对于一些小公司的管理者尤其重要。

第六,把好公司的进人关。如果真是因为业务员的能力不行,那要反思一下公司的招聘体制和用人体制了。这一点道理简单明了,说多了还容易跑题,所以在此不需赘言。

第七,打造公司的竞争优势。这一点对于每一个公司都是重要的。可能您会说,怎么打造?我们公司这么小,有什么优势?如果真是这样,那就请您关门歇业好了,因为市场不只您一家公司,您不在,有的是别人顶上。即使您不主动关门,迟早有一天也会被别人打关门。所以,只要你想在市场上生存,那就要打造优势,这个优势可能是技术,可能是文化,也可能是服务。甚至可能是您公司业务员的脸蛋和声音,不过这个很难长久,也容易被人模范,所以不能算是核心优势。真正的核心优势是别人模仿不了的。服务业我并不了解,但是对于制造业,一直有竞争优先权的理论研究,感兴趣的可以查阅。

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