深秋的思绪在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
商业模式 创新篇一
商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这里小编给大家分享一些关于商业模式创新4大秘籍，方便大家学习了解。
商业模式创新非常奇妙。它极其简单，因为它既不需要新技术也不需要创造新市场：它只需用现有的技术继续生产产品，然后改变产品传送到现有市场的方式即可。由于这种改变极难察觉，因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。
不过，商业模式创新绝非易事，其难点在于很难确定所需条件。如果没有一个识别商机的`框架，就很难进行系统性的模式创新。因此，这类创新多在仓促间完成，让很多企业在提高盈利能力和生产力时，疏漏掉成本更低的好方法。
下面，我们将给出一个框架，帮助管理者将商业模式创新提升到可靠并可改进的层次。商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此， 商业模式创新的本质就是改变决策：做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。这些方面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。
你该提供怎样的产品和服务组合？
市场需求不稳定是所有企业都面临的问题，在很多情况下，这也是企业风险的主要来源。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合。在金融领域，如果两种投资组合的回报率都是 20%，从长远来看，风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。
企业想重新调整产品和服务组合的话，从根本上说有 3种选择：
缩小业务范围。当各个市场分区的需求差异极大时，这种商业模式最有效。所以如果你的企业最近在为多个客户群提供服务，那么企业最好的方法是把业务进一步细分，针对不同的客户采用不同的商业模式，而不只是拘泥于一种。亚马逊于是收购了 quidsi和在线零售鞋和配饰的zappos公司，允许它们在自己各自的业务领域内充分自治。
对缩小业务范围型的商业模式来说，它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群，有可能忽视关键客户的需求。要知道，人们总是同时购买面包和黄油。
寻找产品共性。 寻求共性不仅是指发明通用的零部件，也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。比如在 20世纪90 年代末期，亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏，所有业务都基于对物流能力的高要求。结果，公司凭借销售图书时积累的潜在物流优势，在占领其他产品的市场时，有效降低了失败的风险。
不过，寻求共性需要高额资本投入，想要设计出适用于多种构造和模式的零部件极其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。
构建资产对冲组合。 正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样，企业可以通过选取产品或者市场来降低商业模式的风险。这种方法主要适用于需求呈负相关变化的产品和市场。比如，一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩，因为这两地的季节正好相反。这样总需求可以保持平稳。
何时制定关键决策？
很多时候，你还没掌握足够多的信息就必须要做出决定。根据具体情况的不同，我们总结出 3种方法来改变决策的时机，以此改进商业模式。
推迟决策时间。 许多公司在做成第一笔生意前就做出了价格决策，这通常会面临风险。为航班提前定价就有风险，因为每条航线的市场需求与经济和其他条件紧密相关，而且每天、每周甚至一天内不同的时段的需求状况都不同。
美国航空公司在20世纪 80年代用sabre 订票系统解决了这个问题。该系统能够实时收集新信息进行计算，迅速调节票价。从此，快速定价技术改变了航空业。在飞机上，即便座位级别相同，票价也会因为客户预订时间的不同而迥异。美国租车服务公司最近就借用了这种方法：在需求高峰期，公司采用“飙升定价”，提高租赁价格，降低需求，提高供给。
报价甚至可以因人而异。经营赌场和酒店的凯撒娱乐（ caesars entertainment）就用一套复杂的数据库辅之以奖励忠实度项目（ total rewards loyalty program）来定价。当一位熟客电话预约时，前台就会询问他的奖励代码，查询这位顾客的赌博习惯（包括平均下注数额）等详细信息，估算出他能给企业带来多少利润。根据以上信息，前台会有选择地回答这位顾客“不好意思，我们的房间订满了”或“你真走运！我们的总统套房正在搞优惠活动！”
改变决策顺序。一些企业或许没办法改变决策时间，但它们可以重新安排决策顺序，延缓投资承诺，直到公司获得全部所需的相关信息。
例如，大多数产品研发都是从根据客户需求提出解决方案或技术方案。在初始投资后，如果该方案无效，就要重新设计。但是开放式创新先驱 innocentive和hypios 等公司发现，如果调整一下顺序，先测试性能再投资，就可以把大部分的研发风险转移。
这个模式当然也有局限： 很难提前培训员工，而且员工会担心自己有接不到活儿赚不到工资的风险。因此，该商业模式必需要有充足的人力资源储备，可以在停工期把成本降低。
切分关键决策 。精益创业运动的核心是为企业家做商业决策提供了新路径。以前，人们创业前要写出详细的商业计划，包括所有商业模式的重要信息，然后按计划行动。所有关键的决策都是即时或提前做出的。
精益创业方式要求切分关键决策。一家公司刚开始的时候很难准确发现机遇，对市场的假设也有局限性。随着商业模式修改至最终版本，多个阶段的信息都累积下来，围绕商业模式不停“转型”。普遍情况是，创业者在企业开始运营后完全改变当初的设想。
采取这种策略的话，必须找到可以被切分的决定。有时决策过程是不能被切分的。（你无法断断续续作定价。）有时，切分决策会产生额外的成本，企业应该计算风险和回报。
谁是最好的决策者？
很多企业发现他们只需更换决策者，就可以在价值链中全面提高决策能力。企业可以：
任命更精通业务的人做决策者。 员工授权的基础是把决策权交给最了解业务的人或部门。比如，谷歌的工程师有极大的权力，可以决定企业采用什么发展项目。谷歌相信工程师比公司的高管更懂技术和审美。
不过有时最了解情况的人并不在公司内。沃尔玛在 25年前，甚至更早，就把补货的决策权部分地交给了宝洁公司（ procter & gamble），因为它发现供应商掌握的信息和动机更利于及时补货，并可以通过优化物流和生产计划来实现这一目标。现在，这已成为沃尔玛和大型供应商关系的“标配”。
近年来，我们开始使用数据分析来做决策。在餐饮业，服务生通常根据时间来排班，而不是根据工作表现或个人意愿。更糟的是，在餐厅黄金时间工作的往往是表现最差的员工当值。
为解决这个问题，波士顿杰出乔（ chain not your average joe’s ）连锁餐厅采用了一个名为 muse的分析工具。这是由剑桥的一家初创企业 objective logistics（我们中的一个人在那里担任顾问和投资者）开发的。 muse会长时间追踪服务员的表现，根据客户的消费状况（根据账单）和客户满意度（根据小费或直接反馈）给服务员打分。通过这一工具，公司以业绩为评判标准，对员工进行排名，服务员可根据排名先后，自主选择值班时间和负责的桌号。
尽管利用信息做决策的优势明显，但给员工、供应商或客户授权和收集海量数据会带来成本和其他问题。沃尔玛曾斥巨资建造全球最大的私人卫星网，就是为了实现数据无缝交流。公司还不得不跟贸易伙伴进行复杂的谈判和协商，建立新的合作关系。
把决策风险交给有能力承担和管理它的人。 亚马逊早期成功的关键是它的代发货模式，这让它在销售上百万本最畅销书籍时只需承担2000本的库存压力，剩下的就交给图书批发商和出版商。亚马逊直接把订单交给他们，由他们包上亚马逊的袋子后寄给客户。
在这个创新模式中，跟亚马逊合作的批发商和出版商各司其职。在不清楚需求量的情况下由他们承担库存风险，而非亚马逊。因为风险被广泛分散，所有人只需要承担一小部分即可，这样相对来说更让人容易接受。
当决策者为掌握更明确的信息，将风险转移给最有能力应对和管理它的人，这种创意极具吸引力。亚马逊早期规模太小，经济能力有限，不可能储存销售目录中的每一本书。图书批发商更适合承担这项任务，一旦亚马逊和其他上千家小的零售企业有需求，它就立刻供货。不过，这个策略要想发挥作用，必须要求风险承担者的目标和企业目标保持一致。如果出版商存心要抢走亚马逊的客户，那亚马逊模式就会失败。
获利最多的人来担任决策者。 在许多商业模式中，做关键决策的人比产业链中其他人得到的回报要少。比如，顾客们总会觉得买的不如卖的精，公司永远比自己获利更多。这是以色列滴灌技术公司 nerafim面临的困境。
在气候干旱炎热的国家里，农民会选择滴灌方式来给作物浇水。 netafim开发了一种技术，可以根据土地含水量、盐分、地力和气象数据来调节出水量。公司向农民证明，这套技术可以让他们增收 300%到500% ，是一笔划算的投资。
不过，这项技术起初根本没有市场。农民不愿意购买如此复杂的设备。他们不信任公司，认为使用这项技术需要自己承担大部分的风险。 netafim通过给农民们提供免费产品组合打消了这种顾虑，该组合包括：系统设计和安装，所需硬件和定期维修服务。等每位客户获益后，公司再从增收的粮食中抽成，以这样的方式获取利润。如此一来， netafim承担了决策的全部风险，农民只需要接受或者拒绝有可能增收的机会，而不必承担任何风险。
节能企业也采取了类似的措施，其中很多企业为顾客提供能源管理方案，采用一切他们认为必要的节能措施，并且承担先期成本。然后公司和客户共享节省能源所得的利润。像 netafim一样，节能企业之所以能够承担风险，是因为他们更懂技术，可以预测到技术的发展。随着人们对产品抵触的减少，公司的效益也越来越好。
不过这个方法也有不足。公司只有在相关技术稳定的前提下，才能承担更多风险。同时，也会产生其他问题：如果顾客决定将省下来的钱，开更长时间的灯，那么节能设备所带来的节能效果就会缩水，因此，节能设备厂商的利润也会减少。
当决策者们齐心协力创造价值时，他们必须保证在不破坏价值链的前提下追寻个人目标。因此，很多商业模式创新来源于对决策者动机的调整。有 3种方法来达到这个目的：
改变收入来源。 当企业能够准确定义产品性能时，改变收入来源，使其跟决策相关方的利益相一致就是最好的方法。但是，为新飞机设置合理的性能标准和衡量指标还比较困难，因为飞机主要依靠先进的技术和材料，未知因素太多。
同步投资回报期。 一直以来，外包依靠投标竞争，确保了低廉的价格和基本过关的产品质量。中标的商家赢得了一笔短期生意，但下一次还得重新投标。
随着海外外包业务的兴起，这种模式的弊端开始显现。远方的供应商在质量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，滥用劳工、货物改道，盗版等问题也相继出现。由于大部分外包行为属于一次性交易，合作结束后，生产商制作盗版不会被合作伙伴察觉，因此不会受到惩罚——当然，除非跨国公司因为频繁的性能投诉发现自己的品牌被侵犯，那就另当别论了。
整合动机。 企业如果没有值得信赖的合作伙伴，那就可以开发合作协议和管理系统（比如著名的平衡计分卡）来加强与独立代理商的合作，尽可能实现共同目标。这恰恰是美国医疗体系最有前景的一种改革方式：在捆绑支付的体系内，参与治疗的各方一致同意根据患者的治疗结果来衡量大家的表现。
要实现完全整合可以不是一件小事。很多企业在犹豫，要不要在核心竞争力外直接进行整合。因此，我们最好将这一措施作为最后的杀手锏，除非其他方式都不起作用，我们再采取这种方式。
按照我们这样的框架行事，所有经验丰富的管理者都可以创造出更好的商业模式。企业还可以利用这个框架改进创新环节，使其更系统更开放，再配合重新打造的商业模式，能够让创新得以持续并具有包容性。创新不再是一个个孤立、只关注内部的独立事件。当企业这样做后，它们就会发现自己具备了可持续的竞争优势。
首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一 外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业 模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为 做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。
其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式 是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的'商业模式必须具备一定 的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用;所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。
最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。 因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也 不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层 次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性;二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特 色。
