梦回五代导读
越来越多的向好实践，由个体引发，在非营利机构、社会组织和各类商业公司中开花结果。
我们可称之为社会内部企业家 (Social Intrapreneurs），指在现有机构（企业、教育机构、公共机构或非营利机构）内发起倡议，创造社会和/或环境效益，同时推动机构使命向前发展的员工。 他们往往凭借其决断力、冒险和创新，为社会和公司做出贡献。
商业公司要积极应对这种变化，为社会内部企业家提供更多的机会，让他们从内部向外改善自己的公司。 这不仅能激发组织中的个体，还能带给企业更可持续的发展。
插图/迈克·雷迪
议题编辑：刘新童
作者：杰拉尔德·戴维斯（Gerald F. Davis）和克里斯多夫·怀特（Christopher J. White）
翻译：杨智婷
校对：曹晶璐、丁倩茹、李欣沂
社交媒体和大数据的出现使得信息越来越容易获取。 如今，个人向好行动和政府的利好政策都可以被快速地发现并广泛宣传。 作为重要驱动因子，无论是福利制度优化，还是敦促公司节能减排，员工都可成为最积极的变革者。 比如，通用汽车、福特和克莱斯勒的员工成功说服公司，不论员工性取向如何，均采用相同的家庭伴侣福利（domestic partner benefits）。
公司员工有很多理由成为社会内部企业家（social intrapreneurs）。 与大多数客户或投资者相比，他们与所在公司的互动更久。 此外，他们的身份往往和公司的政策和声誉密切相关。 千禧一代比年长的员工更注重所在公司的社会影响力，也更愿意表达这些担忧对自己与公司的影响。
与其扼杀员工自主发起的倡议，企业其实可以顺应这种潮流，从而在可持续发展的浪潮中先发制人。 与高管相比，员工可能会更多地接触影响公司的社会问题。 企业倾听员工的声音，这样更能具前瞻性地、深思熟虑地应对可能的争议，不至于只能被动回应抵制或社交媒体风暴。
企业能从内部向好风潮中受益。 企业在社会问题上做出的选择可能会影响其招募新员工的能力，尤其是千禧一代。 创造一个有利于社会创新的环境，能使员工参与度、构思策划能力和影响力更上一层楼。 在这个等级制度扁平化和社交媒体驱动品牌的时代，内部向好风潮的效果非常吸引人。
社会内部企业家≈社会活动家尽管许多人认为社会活动家和内部企业家是不同的，但我们在研究中发现他们实际上有很多共同点。 社会内部企业家必须做到以下几点：理解其计划的背景和时机以确保它符合组织的优先事项；以适应文化和受众的方式构建自己的想法；找出并招募合适的盟友和赞助商；并使用适当的工具来组织他们的计划。 社会活动家也是如此。 事实上，社会内部企业家和社会活动家有很多东西要互相学习，尤其是在当前科技愈发重要、实践先行的时代背景下。
社会活动家和社会内部企业家在寻求创建他们认为的积极变化时，一开始都没有从正式的结构型制度中获益。 社会活动家明确问题、召集盟友，并竭尽所能推进目标，由此推动社会向好。 另一方面，社会内部企业家将社会或环境目标与公司的核心业务目标协同一致，由此领导组织内的向好实践。
尽管社会活动家和内部企业家有许多相似之处，但这种类比并不完全恰当。 活动家和内部企业家之间的主要区别源于他们行动的环境。 活动家主要在社区（无论是线上还是线下）活动，通常比在组织内活动的内部企业家拥有更广泛的潜在支持者和利益相关者网络。 其次，对活动家和内部企业家来说，实践失败的后果可能也有所不同。
正是出于这个原因，斯坦福大学教授黛布拉·迈耶森（Debra Meyerson）将内部企业家塑造成“温和的进步分子”。 “他们从事各种工作，支持各种理想。 他们参与小规模战斗，有时行动如此安静，以至于他们可能不会以不合时宜身份出现在文化雷达上。 通过改造落后实践，他们为组织内部的变革创造了机会。 他们可能不是革命型的英雄领袖；相反，他们是谨慎和坚定的催化剂，不断前进，慢慢做出改变。 ”
社会内部企业家的影响力社会内部企业家可以通过多种方式改变公司的政策和行动，以及公司对环境和社会的影响。 其中四种主要方式是影响公司提供的产品和服务类型、公司的实践做法、人员管理方式以及与社区的互动。
01、产品和服务
尼克·休斯（Nick Hughes）主管沃达丰（Vodafone）全球支付业务时，提倡了一种名为M-Pesa的新服务。 M-Pesa是沃达丰首创的基于手机的汇款和小额信贷服务。 掌握市场的主动权需要对客户的深刻理解、对技术创新应用，以及驾驭复杂组织的高超技巧。
事实上，在沃达丰的产品开发和审批过程中，休斯最初很难获得组织内关键领导人的支持。 在早期阶段，需要大量的内部努力以及创造性的融资策略来加速M-Pesa的进展。 通过得到少数高管的支持，休斯构思了一份从英国政府国际发展部(UK Government's Department for International Development)获得近100万美元的种子资金的提案，随后沃达丰也提供了相应的资金。
如今，这项服务已经扩展到肯尼亚、坦桑尼亚、阿富汗、南非、印度和东欧。 M-Pesa扩大了沃达丰及其合作伙伴可以向其客户提供的服务，同时为数百万以前没有银行账户的人提供了获取金融服务的渠道。 除其他贡献外，M-Pesa还减少了经济以现金为主的地方的犯罪，并因此受到赞扬。
02、实践
美国庄臣父子公司（S. C. Johnson & Son）是一家私营公司，在世界各地销售家用清洁产品。 自1886年老塞缪尔·柯蒂斯·约翰逊（Samuel Curtis Johnson Sr.）创建公司以来，约翰逊家族的五代人一直在经营这家公司。 贾斯汀·德科什莫夫斯基（Justin DeKoszmovszky）在庄臣工作时，创建了一个从卢旺达农民手中购买除虫菊（杀虫剂中使用的花）的项目。 通过为这种作物创造稳定的市场，德科什莫夫斯基帮助卢旺达农民增产增收。 与此同时，庄臣也为其产品获得了稳定的除虫菊供应。
该项目是在德科什莫夫斯基的倡议下发展起来的，但过程并不困难，因为庄臣对内部创新持开放态度，尤其欢迎那些能改善公司对环境影响的努力。 事实上，庄臣的董事长菲斯克·约翰逊（Fisk Johnson）公开谈到了他为平衡利润和环境这两个相互竞争的优先事项所做的努力，该公司在从产品线中去除氯时遇到了这一平衡挑战。
03、人
Cascade Engineering公司的社会内部企业家罗恩·希默森（Ron Jimmerson）与首席执行官合作，开发了一个帮助长期福利领取者过渡到劳动力市场的项目，这个项目对参与者、公司以及公司总部所在的整个密歇根州都有好处。
该项目帮助Cascade招募新员工、降低员工流失率，并从整体上加强了企业文化。 该项目也存在许多社会创新在被采纳之前所经历的波折。 该项目的第一次迭代，即提供公共汽车服务来帮助参与者上班，没有成功。 事实证明，这些曾经接受福利的人并不是因为交通不便才难以找到和保住工作。 这个想法沉寂了几年，直到该项目的第二个版本试点运行。 它提供了一份当地汉堡王的基础工作，并向工作时长满足特定要求的人提供Cascade全职职位。 第二次迭代也失败了，因为汉堡王工资过低，所以人们在进入Cascade之前就辞职了。 这个项目再次中断。 最后，在第三次迭代中，Cascade雇佣了一名全职社会工作者来帮助参与者应对从领取福利过渡到全职工作时出现的各种复杂挑战，这个项目取得了成功。
此后，这个项目被其他公司复制，尤其是在密歇根西部。 它的规模化，加上Cascade的助推，得到了密歇根州州长里克·斯奈德（Rick Snyder）在2015年州情咨文演讲中的认可：“我们现在已经在100多家公司安置了3000人，留存率在70%以上。 这给人们的生活带来了巨大的变化。 ”
04、公众参与
长期以来，人们一直认为IBM是一家熟悉识别和培训高管人才的公司。 但直到凯文·汤普森（Kevin Thompson）提出了一个可称为“企业和平队”（a corporate Peace Corps）的提议，IBM才将这些技能带到了社区。 IBM的企业服务团(Corporate Service Corps)将高潜力员工安排在发展中国家的非政府组织和政府中，提供这些组织原本负担不起的服务。
这个起初只是社会内部企业家有点古怪的想法，如今成了IBM的一项战略举措。 当汤普森第一次提出这个想法时，反响最多只能说是不冷不热。 当IBM董事长萨姆·帕米萨诺（Sam Palmisano）阐述了他对全球一体化企业的愿景并呼吁配套项目时，汤普森的倡议才找到了支持者。 该项目取得了成功，甚至被评为IBM头100年创新的100个故事之一。 根据IBM的网站，“自2008年成立以来，企业服务团通过技能转移和能力建设，对IBM以外超过14万人的生活产生了积极影响。 通过企业服务团支持的组织的服务，还有数千人受到了积极影响。 企业服务团项目将250多个团队的2500多名参与者派往了全球30多个国家。 ”
三、成功的内部创业指南研究社会运动的学者确定了一些成功和失败的因素。 这些因素可以作为指南，帮助社会内部企业家在自己的公司内部提高效率。 这些因素能够便于回答以下四个问题：何时？为何？谁？以及如何？
01、何时
第一个因素描述了创新和变革发生的主要条件。 无论一个人是试图改变一个组织还是一个社会，时机和背景都很重要。 我们一次又一次地看到，即使一个想法明显很好，也不一定仅仅因为其更好就被采纳。
例如，给行李装上轮子似乎是一种自然而然、且成效显著的产品改进。 然而，由于担心“真正的‘男人’都会用手提包”从而犹豫不决，导致这种产品改进在一开始没有成为大趋势。
在公司环境中，公司的战略、结构和文化都是创新的背景，并围绕可能性设定边界。 今天，组织变革推动者比以往任何时候都能轻松得到更多信息，包括关于他们工作的公司的信息。 比如内部企业家花一个下午浏览美国安全和交易委员会（the US Security and Exchange Commission）的EDGAR网站就可以获得有价值的见解。
除此之外，还可以看看辉瑞公司（Pfizer）的例子。 在2014年的年度股东代理声明（该声明用于为公司年会征求投票）中描述了辉瑞的四个战略性的“当务之急”，包括“赢得社会的更多尊重”，并指出公司着力于实现“成功的老龄化”以及向未投保人群提供可负担的药物。
对于关注健康、福祉、社会包容和经济不平等等问题的内部企业家来说，这是个有利信号。 报告还指出，辉瑞因为丧失了一些畅销药物的专利保护，运营损失达到74亿美元，这表明慈善事业代价高昂，现在可能不是提倡慈善的最佳时机。 同样，活动人士还可以探索Glassdoor.com（一个职位列表网站），找出公司最紧迫的组织文化问题，并开始调整内部创业计划，吸引高级管理层。
02、为何
第二个因素是阐述故事的机构和语言的方式。 内部企业家经常发现，讲故事是一种宝贵的技能，能调动倾听者对其倡议的同情心。 然而，一个故事想要引起变革，就需要与公司的文化、价值观和优先事项联系起来。
通过观察，可以收集到很多关于公司文化的信息。 但解读组织文化也有捷径。 例如，组织内部使用语言的选择，为了解公司文化所依据的价值观和原则提供了一扇窗。 内部人士可以分析招聘材料和年度报告等公司文件，借此了解他所工作的组织的类型，以及最有可能产生影响力的语言和修辞方法。
美国西北大学教授克劳斯·韦伯（Klaus Weber）记录了各种“管理逻辑”在组织中的作用。 例如，拥有“家族逻辑”的公司可能更易接受强调和谐、传统、团结、耐力、经验、领导力、美德、智慧和遗产的语言。 相比之下，在拥有“市场逻辑”的公司，其他品质可能会引起共鸣，如竞争、需求、获胜、价格、财富、运气、经济、企业家精神和风险。
信息技术工具也可以帮助讲故事。 用于内容分析的软件既有非常简单（而且免费）的，也有复杂（而且更昂贵）的。 一个例子是免费程序Yoshikoder，它使用词语数量统计来识别文档中出现较多的术语，然后可以把这些词语与企业文化概况相匹配。
在教我们的MBA学生（工商管理硕士）时，我们把Yoshikoder这个基础软件和韦伯（Weber）开发的词典结合起来，以分析现有管理逻辑的问题。 变革推动者（change agents）可使用的软件工具数量仍然很少，但下一代内部企业家很可能会使用一套应用程序来帮助他们调整组织系统。
03、谁？
第三个因素是人员和组织网络，内部企业家必须向他们寻求支持以创造变革。 决策者和该体系中的人员都需要参与进来，以便内部企业家有最大的成功机会。 网络在其中能发挥重要作用，包括为一项倡议招募盟友、收集信息、寻找合法化的赞助商以及通过传播积聚动力。
通过脸书和领英，大多数人都熟悉了社交网络分析。 比起几年前，网络分析工具现在很容易获得。 任何能够使用Excel表格的人都可以系统地找到组织中人脉广泛的参与者和专家。 通过两个下午的免费Excel插件NodeXL培训，人们可以学习网络分析的必要技能，并应用它们创建一个分析，20年前这可是一个需要多年的博士论文项目。
网络数据也可以通过非正式渠道收集，比如，查看报告提交方和接收方、注意项目的合作伙伴或有共同客户的人以及共进午餐的人。 更系统的网络数据可以来自推特粉丝、领英联系人、亲和力团体（affinity groups）或校友俱乐部的参与人、特别工作组参与情况以及电子邮件发送列表等。
一旦你有了数据，问题就变成了：你能用它做什么？数据能告诉你的重要事情之一就是在网络中占据“中心”或重要地位到底是谁。 这对于招募善于说服他人的盟友很有用。 中心度（centrality）有六种不同类型：
度（Degree）：联系人的数量（例如，你有多少朋友）。
入度（In-degree）：你成为他人构建关系的目标的次数（例如，有多少人向你寻求建议）。
出度（Out-degree）：你成为一个关系发起者的次数（例如，你寻求建议的人数）。
接近度（Closeness）：一个点到其他所有点的距离的总和。 这也可以用平均距离（网络中通往其他人的平均最短路径）来衡量。
中介度（Betweenness）：计算经过一个点的最短路径的数量。
特征向量（Eigenvector）：与谷歌的PageRank算法（对网络中节点的重要性排序）类似，它衡量你所联系的人本身的人际关系如何。
网络数据还可以向你展示接近决策者的最短路径。 社交网络的可视化地图清楚地表明，你应该找谁来帮助招募决策者。
04、如何？
第四个因素是可以用来动员行动的技术、社会和物理系统。 推特、脸书和其他社交媒体现在在组织内外动员运动方面发挥着关键作用。
同样，员工团体可以为创新的盟友提供一种表达支持的方法。 当然，社会活动人士使用的策略通常看起来与社会内部企业家使用的策略非常不同。 自发组织起来改善公司环境可持续性成果的员工团体被称为绿色团队（Green Teams），这一形式看起来与其他传统社会运动策略非常不同。
毫无疑问，信息和通信技术大大降低了协调行动的交易成本，倡导的发起变得更加容易。 然而，同样的技术也可以用来追踪异见者及其合作者。
在企业环境中，我们敦促在使用公司的电子邮件或内部网发起可能有争议的计划之前保持谨慎。 例如，在美国某些州，员工仍然可能因为同性恋被解雇。 理论上，肆无忌惮的人力资源办公室可能会出于歧视，使用脸书亲友页面的信息。 Yik Yak的好处在类似这样的案例中就显现了出来，它是一个允许人们匿名交流的应用程序，可以在你的个人手机上使用，而不是在公司的手机上。
这四个因素，即时间、原因、人员和方式，为公司内外的活动人士提供了指导。
企业行动主义面临的风险我们采访了数十名成功的社会内部企业家，他们看到自己的创新被公司有时甚至还有其他公司采用。 但其他内部企业家发现，他们的努力并不总是能得到公司高管的赞赏。
企业拒绝内部活动家行动的原因有很多。 社会内部创业通常不在一个人的工作范围之内，一些经理可能会问：“如果你有时间做这件事，为什么不在日常工作中投入更多精力？”
在其他情况下，对社会计划的抵制会采取要求内部企业家为他们的提议“提出商业理由”的形式。 讽刺的是，在某些情况下，企业社会责任计划因为其犬儒主义的形式，看起来仅是公关手段，反而引起了反作用。
成为社会内部企业家也有风险。 信息技术让行动主义变得更容易，但也让企业更容易监控员工活动。 尽管关于美国国家安全局（US National Security Agency）监控电子邮件和电话流量的爆料已经够让人不安了，但雇主追踪活动人士的手段甚至更具侵入性。 软件随时用于持续监控电子邮件、电话和短信。 无论你在公司做什么，或者使用公司的电话、电脑或电子邮件服务器做什么。
例如，在金融服务业，合规管理可包括分析沟通的内容和情绪基调，寻找电子邮件中“收件人”和“发件人”的规律，以及评估员工网络中可疑的分组。 社会内部企业家的行动，比如打破固定群组以聚集人员支持一项新计划，在算法看来当然可能非常可疑。 社会内部企业家也可能因为电子邮件不标准，而被人力资源部门标记并谈话。
社会内部企业家是历史的潮流尽管在公司内部积极行动会带来种种风险，但我们相信，社会内部企业家才是历史的潮流。 如今，在提高最低工资等问题上，我们看到了令人兴奋的进展。 安泰（Aetna）给低收入员工提高工资的大胆举措值得称赞。 如今，就连像沃尔玛这样传统上变革较晚的企业也在采取措施提高门店员工的工资。 尽管社会影响力举措尚未无处不在，但它正在增多，并有可能在公司和地区延展其影响力。
以LGBT雇员的家庭伴侣福利为例。 莲花软件公司（Lotus Development）1992年采用这种福利时，在美国上市公司中是首例。 当时，家庭伴侣福利是一个相当激进的想法，只有少数公司愿意采用，通常是创意或技术行业的公司。 谨慎的原因有很多。 福利会很贵吗？顾客会因此排斥吗？异性恋员工会因此不满吗？甚至一些明确面向同性恋群体营销的公司也对提供家庭伴侣福利持谨慎态度。
现在，从当时社会内部企业家的角度来考虑家庭伴侣福利的好处。 这个想法既新颖，也有潜在的风险，因为它不一定是职场发展的一步好棋。 在公司内部寻找盟友也有风险。 当时，在大多数州，解雇同性恋员工是合法的，因此成为外部支持者可能会付出切实的代价。 然而，对许多缺乏足够医疗保险支持和合法权利的家庭来说，未能采用这种福利计划所造成的代价也相当明显。
在社会内部企业家的努力下，越来越多的公司效仿莲花软件公司，提供了家庭伴侣福利。 社会内部企业家经常在公司之间分享好的做法。 1999年，在美国汽车工人联合会（the United Automobile Workers union）的努力下，通用汽车、福特和克莱斯勒都提供了这种福利。 这些福利现在已经从激进的计划转变为了相对主流的做法。 到2013年，即使是美国迄今为止最大的雇主沃尔玛也不得不提供家庭伴侣福利，因为它发现几乎其他大型零售商都已这样做了。 社会内部企业家的早期行动最终改变了美国企业的形态及其衡量家庭重要程度的标准。
世界在变化，商业也必须改变。 未能反映员工和客户 社会价值观和优先事项的公司不太可能繁荣发展。 关于公司及其政策的信息越来越透明。 客户现在可以使用Buycott应用程序扫描条形码，确定他们考虑购买的产品是否符合他们的价值观，从劳动生产到是否含有转基因生物。 聪明的公司允许员工在重要的社会问题上帮助指导公司发展，而社会内部企业家非常适合这个角色。
文章来源：《斯坦福社会创新评论》英文版2015年秋季刊
原标题：《The New Face of Corporate Activism》
作者：杰拉尔德·戴维斯是密歇根大学罗斯商学院管理学教授，密歇根大学社会学教授。 他还是密歇根大学组织研究跨学科委员会的联合主任和《行政科学季刊》的编辑；
克里斯多夫·怀特是积极组织中心的总监，密歇根大学罗斯商学院管理与组织学副教授。
